С чего начинается команда? Когда из вместе работающих людей вдруг получается то, что называют командой? Никто ведь не придёт и не скажет: «С сегодняшнего дня вы — команда». Нет.

Но когда она возникает, люди на работе как-то по-другому начинают себя чувствовать, иначе относиться друг к другу.

О командах провели множество исследований, в том числе на международном уровне, о работающих вместе и удалённо. В этой статье хотелось бы рассмотреть вопрос — а с чего, собственно говоря, всё начинается?

А начинается всё с доверия.

Представьте себе, вам нужна помощь в каком-то рабочем вопросе и вы без тени сомнения обращаетесь к коллеге с полной уверенностью, что он поможет. Или вы попросили кого-то из членов команды что-то сделать, он не сделал, и у вас даже мысли не возникает, что это по злому умыслу — вы в полной уверенности, что он не смог по какой-то очень уважительной причине. То есть, вы не сомневаетесь в его желании помочь, вы доверяете ему в любых обстоятельствах.

Бывают ситуации, и я в своей практике сталкивалась с ними не раз, когда доверие возникает только после прохождения через конфликт. Это не является обязательным условием, но конфликт становится хорошим катализатором, чтобы снять маски и увидеть друг друга в истинном свете.

Возможно, после этого захочется оказаться подальше друг от друга и ещё больше закрыться, но если у участников нет «скелетов в шкафу» и конфликт был грамотно разрешён, то отношения становятся более искренними, и команда, однозначно, переходит на новый уровень доверия и развития.

Начнём с вопросов: насколько мы доверяем самим себе, уверены ли в себе независимо от обстоятельств? Насколько привыкли доверять другим людям и не искать подвоха в их поведении? Если ответить честно, можно понять собственную готовность к доверительным отношениям в коллективе.

Например, представьте (к сожалению, достаточно часто ещё такое встречается), что в компании работает система мотивации, выстроенная на премиях и штрафах. Когда штрафуют за ошибки, чтобы уменьшить их влияние на финансовые результаты. Что будет при такой системе с коллективом и с доверием? Правильно, доверие на нуле, а сотрудники учатся скрывать ошибки.

Как руководителю развивать доверие в этом случае?

Во-первых, важно понять, что коллективные компетенции имеют большее значение, чем наличие отдельных «звёзд». Такая стратегия придаёт устойчивость компании в долгосрочной перспективе.

Во-вторых, формирование доверия — не однодневная практика. Это игра вдолгую. По приказу доверять не начнут. Стоит пойти от обратного — преодолеть недоверие. Имеет смысл искать способы выйти на открытую обратную связь, но недостатки обычно обсуждать не любят.

Есть хороший вариант: ввести в постоянную практику обсуждение результатов проектов, без поиска виноватых в недочётах, с целью улучшения бизнес-процессов и вопросов коммуникаций. И всё это — с фокусом на клиенте. В таком случае изначально формируется понятие «мы».

Вспомните, через что прошла ваша команда. Определите возможности, активы, навыки и знания, полученные всеми вместе и отдельными участниками во время работы над проектом.

Что вам удалось улучшить? Это можно понять, если каждый спросит себя, какие знания, полезные для будущих проектов, приобрели члены команды.
Некоторые новые знания и умения отдельных сотрудников имеют значение для каждого. Среди них — умение совместно анализировать сложные и противоречивые данные, например, разбирая прошедшее трудное совещание с клиентами, способность решать сложные вопросы, такие как организация и проведение мероприятий или создание эффективного контента и материалов.

Команда может получить преимущества: улучшить отношения с заинтересованными сторонами, повысить статус внутри компании или изменить её положение в отрасли.

Самое главное — держать фокус:
· на будущем;
· развитии;
· совместности.

Такие рабочие совещания, если они проводятся в конструктивной позитивной атмосфере, как ничто другое (веревочные курсы или корпоративные пейнтболы) развивают атмосферу доверия в команде и нацеленность на её улучшение.