Одним из ключевых факторов успеха в бизнесе является по-настоящему сильная команда, которая умеет работать как единое целое. Всё остальное — инструменты: идеи, ресурсы, инфраструктура.

Заберите у меня всё, оставьте команду,

и через пару лет я буду так же богат.

Генри Форд

Вы готовы к созданию команды?

Без команды не обойтись, когда на рынок выходят новые игроки; когда компания занимается высокотехнологичным инновационным бизнесом, в котором нужны узкопрофильные специалисты; когда вокруг сильная конкурентная среда. Но на практике в бизнесе редко встречаются команды, ведь их создание требует определённой подготовки и усилий. Если разобраться в методиках построения команды, всё выглядит намного проще, чем кажется на первый взгляд.

Решение создать команду должно быть взвешенным. Если вы приняли его, это в первую очередь означает, что команды у вас сейчас нет. Стоит ответить себе на вопрос: «Почему?». Постарайтесь быть честными. «Почему у меня нет команды?» — именно с этого вопроса я начинала строить свою команду и с него начинаю работать с коллективами клиентов. Размышления на эту тему открывают направления для развития.

Ответы могут оказаться неудобными и не очень приятными. Мне, например, пришлось столкнуться с тем, что, в общем-то, я никогда об этом не беспокоилась, так как считала себя человеком творческим и слишком занятым. Главное, что я поняла для себя в начале: создание команды — это процесс построения отношений, который требует внимания, времени, сил и любви. Да, да — любви! То есть, необходимо вложить ресурсы, чтобы эти отношения стали развивающими.

Почему команды встречаются редко?

Из практики работы с разными компаниями можно выделить причины отсутствия сформированных команд.

✓ У руководителя нет баланса между доверием и контролем.
✓ Есть страх потерять власть и действовать из равенства.
✓ Руководитель абсолютно уверен в своей правоте в любых вопросах, присутствует внутренняя ригидность.
✓ Цели не амбициозные, краткосрочные, нет необходимости согласовывать цели компании с интересами сотрудников.
✓ Не создана атмосфера сотрудничества.

Согласитесь, не самый приятный список недочётов. Не все руководители способны признаться себе в них и преодолеть. Иногда только кризис становится стимулом к изменениям. Этот список требует внутренней работы, на которую нужна энергия, а она появляется от цели.

Приведу пример. В одной компании в сфере перевозок по запросу руководителя мы начали работу с коллективом. Рынок этих услуг высоко конкурентный. Руководитель инициировал эту работу из-за того, что в офисе сформировалась тяжёлая атмосфера, и в этих условиях у компании возникли новые цели. На первой же встрече мы столкнулись с открытой агрессией участников по отношению друг к другу. Реальность была такова, и для всех это стало определённым шоком. Лишь разговор о цели позволил найти точки соприкосновения и объединить интересы всех участников. Именно цель дала ресурс для дальнейшей работы.

Поэтому в начале задаём себе вопросы: первый — «Почему нет команды?» — ответ показывает, с чем надо работать, и второй — «Зачем она мне?» — ответ даёт энергию для действий.

Итак, первые перемены при формировании команды начинаются у руководителя в себе. Необходимо изменить своё отношение к людям, которые работают рядом с вами. Стать более искренним, честным, надежным и последовательным.

У нас в команде было слабое звено — администраторы центра, которые обеспечивают весь процесс образовательной деятельности. Они часто менялись, уровень заинтересованности и лояльности компании был низким, и я смотрела на это как на естественный факт. Ну, у кого нет текучки в административном составе?

Но когда я задала себе вопрос, хочу ли я создать команду, с которой будет легко делать большие интересные проекты (цель), и поняла, что да, хочу, — прежде всего мне пришлось изменить своё отношение к этим людям. Я начала вникать, чего они хотят, нравится ли им наша деятельность, как они видят своё будущее в компании и жизнь в целом, на что откликаются как личности. Не всегда эти диалоги были лёгкими, моя отстранённость оставила свои следы, пришлось об этом услышать.

С чего начать работу по построению команды?

Первое, с чего необходимо начать — создать доверительную атмосферу.
Легко сказать — создать атмосферу доверия в коллективе, в котором каждый сам по себе, за себя или другая крайность — «дружная семья». Ни тот, ни другой вариант не помогают создавать бизнес-команду.

Доверие и контроль — это два полюса. Когда лидер далеко уходит в один из них, трудно становится и ему, и людям. И, конечно же, ни о какой команде здесь не может быть и речи.

Если руководитель чрезмерно контролирует, он ведом страхом неудач и мотивом: «Всё зависит только от меня, только я знаю, как правильно». Это создаёт трудности для него самого: стресс, перенапряжение, быстрое выгорание. Тяжело и сотрудникам: они лишены свободы, ответственности и возможностей для развития.

Другая крайность — абсолютное доверие. Когда руководитель отпускает свой коллектив на самотек, выключен из активной направляющей позиции.

Атмосфера делового доверия — это особый аспект. Но рождается она из честности в отношениях. Помощью в этом вопросе может стать воспоминание, с кем из преподавателей в школе у вас были доверительные отношения, кто был для вас стимулом к развитию и почему. Я нашла в этом воспоминании о своих учителях честность, открытость и реальный интерес ко мне со стороны тех немногих, кого я уважала. Предметы именно этих преподавателей я любила, училась по ним легко и на «отлично». Сами отношения были развивающими. Все эти учителя были профессионалами: они не только хорошо знали свой предмет, но и обладали великолепными педагогическими навыками. Уже тогда в детстве я чётко ощущала их мотив — искреннее желание научить, помочь понять. Они создавали надёжную опору в движении в неизвестность. На уроках одновременно были строгая дисциплина по выполнению задач и творческая атмосфера обсуждений и дискуссий.

Что необходимо для создания доверительной атмосферы?

Как в школе, так и в деловой сфере доверие формируется постепенно, но имеет обязательные характеристики. Чтобы доверить какую-то задачу кому-то, нужно быть уверенным, что этот человек:
1) обладает навыками, чтобы качественно её выполнить;
2) подтверждает своими действиями желание и волю к выполнению задачи;
3) соблюдает договорённости.

И сотрудники, чтобы довериться вам, должны быть уверены в этих пунктах.
Командная работа по обсуждению этих вопросов развивает доверительную атмосферу и позволяет расстаться с теми, кто не вписывается в команду. И такое бывает, с кем-то приходится расставаться.

Люди очень чутко реагируют на искренность и внимание к ним. Необходимо научиться слушать и слышать своих коллег, уделять этому время и быть искренним. Из моего опыта — это и есть золотой ключик от тайной двери к формированию команды.

Очень хорошо на формирование атмосферы доверия в команде работают договорённости. Я всегда предлагаю клиентам завершать любое обсуждение ошибок, трудных вопросов, итогов проектов принятием договорённостей, вывешивать на видном месте и, конечно же, соблюдать их.

Например, в одной команде по итогам корпоративного путешествия мы организовали обсуждение процесса и результата. Самое главное — каждый написал, что он мог, но не сделал для их улучшения. Выводы перенесли на работу. В итоге пришли к договорённостям по темам, о которых говорили до этого почти год, но предложения ни приживались, потому что не все их разделяли и не было очевидным то, как влияет поведение отдельных участников команды на общий результат.

В другой компании договорённости принимаются и корректируются по итогам завершения каждого проекта. Таким образом, это обсуждение становится рабочим инструментом, который позволяет оперативно реагировать на любые изменения, повышает гибкость и включённость.

Создать атмосферу доверия означает, что каждый, и вы в том числе, готов к откровенным обсуждениям сложных вопросов. А как это сделать? Только выстраивая эти обсуждения. Постепенно растёт уровень уважения друг к другу, находятся точки соприкосновения и команда развивается.