Одним из актуальных вопросов в работе с организацией остается вопрос об эффективности работы каждого сотрудника. Ответ на этот вопрос в современных условиях находят в концепции вовлеченности персонала.
Вовлечённость – это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. К этому нельзя принудить, это рождается из желания. В современных условиях интеллектуальному развитию сотрудников уделяют внимание, но недооценивают значимость эмоционального. Но именно эмоциональная составляющая важна.

В последние годы HR крупных компаний занимаются программами well-being – создание благополучия у сотрудников для повышения вовлеченности. В офисах появляются спортивные залы, кафе со здоровой едой, гибкий график, спортивные мероприятия, корпоративные игры, тренинги и т.д. Но, как показывают результаты,сотрудникам предлагаются программы, которые зачастую вызывают отрицательный фидбэк.
Исследования показывают, что больше половины сотрудников отрицательно отзываются об этих программах, не видят в них смысла. Даже самые интересныемероприятия дают краткосрочный и незначительный эффект, в долгосрочной перспективе не имеющий устойчивости.

HR специалисты говорят об естественном цикле вовлеченности сотрудника в течение 3х лет, после должно измениться что-то существенное, чтобы вызвать новый интерес. Растет профессионализм, вырабатываются эффективные приемы труда, налаживаются контакты и связи, происходит осознание внутренних организационных процессов, но желание работать с интересом и отдачей падает. Как показывают исследования, в 70% случаях вовлеченность снижается за счет стрессов, отношений в семье и личных забот.

Вернемся к вопросу об эмоциональной составляющей вовлеченности. В исследованиях Даниеля Канемана (Нобелевская премия в области экономики за 2002 г.) было показано, что эмоциональная составляющая в принятии любого решения является самой значимой. И так как вовлеченность – это желание действовать, то именно эмоции активируют энергию для действия или блокируют ее.

Как это совместить с производственной деятельностью компании, насчитывающей десятки, а то и сотни тысяч сотрудников?
Представим себе обычного сотрудника, возможно даже заинтересованного в своем рабочем процессе. Сколько сложностей, порождающих эмоциональное недовольство, он встречает в течение рабочего дня? Контакты, задачи, организация труда, инструменты для работы, внешняя оценка и т.д. Ключевая сложность в том, что все эти эмоции оседают, постепенно приводя к стрессу или эмоциональному выгоранию – состоянию, когда человек не хочет ничего: нет ни энергии, ни сил, ни желания. Консультанты, занимающиеся вопросами карьерного консультирования, сталкиваются с этим часто – профессиональный кризис при внешних благоприятных обстоятельствах.

Что же делать, какие инструменты могут помочь?
Ученые давно заметили, что творчество оказывает удивительное влияние на человека, особенно если он сам творит. Это было научно подтверждено еще в начале 20 века. Нейробиологи доказали, что в среднем человек имеет 60 000 мыслей в день, и 95% из них одни и те же изо дня в день! Поэтому задача – переключиться от этих мыслей, и творчество становится лучшим помощником в решении этой задачи.

Доктор Лоуренс Кац - всемирно признанный пионер в исследованиях регенерации нейронов и автор книги «Keep Your Brain Alive», обнаружил, что человеку для развития необходима деятельность, которая задействует его чувства по-новому, и доказал ложность стереотипа о том, что нельзя быть одновременно аналитическим и творческим.

Что дает творческое занятие человеку?
✓ Новые связи между клетками мозга. Способность создавать связи на протяжении всей жизни называется пластичностью мозга и повышает жизнестойкость человека.
✓ Повышает самооценку, дает чувство удовлетворения – выброс дофамина - «молекула мотивации». Что позволяет планировать долгосрочные цели и противостоять сопротивлению среды при их достижении.
✓ Развивает психологическую и эмоциональную стрессоустойчивость.

Хорошо, скажите вы, но при чем здесь бизнес?
Посмотрим на это через призму арт-коучинга. Для начала, что это? Арт-коучинг – это применение творческого процесса для перераспределения напряжений в человеческой психике и восстановления целостности личности.
Арт-коучинг:
✓ позволяет преобразовать переживания участников в конкретные планы и действия;
✓ повышает самомотивацию участников;
✓ помогает проработать ограничивающие установки.

В работе с предприятием важно формировать такую программу, чтобы была возможность решения бизнес задач и трансформации накопившихся у сотрудников напряжений. Также очень важно, чтобы программа позволила охватить большое количество участников и людям было комфортно работать с предложенными заданиями, чтобы данная работа не превратилась в групповую психотерапию в рабочем коллективе или в очередную «обязаловку».

Приведем пример реализации подобной программы на предприятиях ГК РусАгро, насчитывающей около 20 000 сотрудников. Во всех бизнес направлениях Группа активно внедряет современные мировые технологии, с точки зрения оборудования и управленческих практик. В данной статье будут приведены результаты пилотного проекта.
Опрос «Вовлеченность» – это ежегодный процесс на всех предприятиях Группы, в 2020 г на первый план вышел показатель стресса, как причина снижения вовлеченности персонала, что и вызвало необходимость предпринять действия, которые послужат «скорой помощью» для сотрудников.

Участниками проекта стали желающие из трех подразделений масложирового бизнеса. Желание участвовать было важным критерием для включения в экспериментальные группы (3 группы по 15 человек): Операционная дирекция, Дирекция по управлению персоналом, Дивизион по потребительским продуктам. Это очень различные по корпоративной культуре и по восприятию внешнего влияния подразделения.
Так как задачей проекта была оценка эффективности, участвовала также контрольная группа из 30 человек (из различных подразделений), они проходили диагностику на старте проекта и на финише.

Длительность проекта составила 2 месяца, всего было проведено 6 развивающих занятий по 60 минут в рабочее время в онлайн формате для каждой группы. Программа была составлена на основании задач, поставленных руководством:
✓ Вовлеченность.
✓ Мотивация.
✓ Готовность к изменениям.
✓ Развитие в компании.

Исходя из этих задач и внешних условий (повышенный стресс, давление неопределенности, тревожность) нами были выбраны такие темы, как:
✓ Работа с ценностями. Цель – дать возможность осознания своих глубинных ценностей, являющихся основой для постановки цели, активирующей энергию. Метод – коллаж. Так как это стартовое занятие, то коллаж наиболее прост для выполнения и погружения в мир образов.
✓ Взаимодействие с коллегами. Цель – исследование сложностей в коммуникациях и трансформация этих сложностей. Метод – лепка фигурок из пластилина. Занятие позволяет экологично и по-новому посмотреть на сложности во взаимоотношениях с коллегами, понаблюдать за своими эмоциями и преобразовать их.
✓ Мой рабочий стол. Цель – пробудить внимание к деталям, к моменту здесь и сейчас. Метод – фотографирование. Занятие позволяет перейти от поверхностного отношения к привычным вещам к глубине переживаний, связанных с деталями, побуждающими к изменениям, к улучшениям привычного дела, бизнес процесса.
✓ Моя рабочая задача. Цель – по-новому посмотреть на сложную рабочую задачу. Метод – рисунок. Участникам предлагается выполнить рисунок чувств, рождаемых из переживания в связи со своей сложной рабочей задачей или задачей, к которой нет желания приступить. Так как это было уже четвёртое занятие, и участники приобрели навык наблюдения своих чувств, появилась возможность их изображения через цвет, абстрактные или конкретные формы, трансформировать эти чувства и найти решение и силы для действия.
✓ Плюсы и минусы рабочего проекта N. Цель – увидеть этот проект более целостно, преобразовать ограничивающие убеждения относительно него. Метод – создание медали, имеющей две стороны. Занятие позволило сфокусировать внимание участников на преимуществах проекта N, выразить в цвете свои положительные и отрицательные чувства, возникающие в связи с этим проектом.
✓ Мои ресурсы. Цель – осознать свои внутренние ресурсы, объединить их и сделать своей силой. Метод – создание инсталляции. Итоговое занятие направлено на собственные ресурсы, на их осознание, придание им видимой формы и смысла.

По процессу все занятия включали три этапа: вводная от ведущего для группы 15 человек, индивидуальное выполнение творческой части (всеми необходимыми материалами участники были обеспечены), рефлексия в малой группе (3-5 человек) по заданному алгоритму. При такой обратной связи каждый участник может взять для себя то, что откликается у него, границы убеждений расширяются, появляется перспектива, но самое главное – я могу чувствовать, это принимается даже в рамках рабочего контекста! Что дает силу и уверенность, а, следовательно, желание действовать.

После каждого занятия давалось тематическое домашнее задание для практики: расслабления, созерцания, внимательного наблюдения за своими чувствами в процессе выполнения обычных производственных задач и за внешним миром.
Несмотря на краткосрочность проекта, результаты показали эффективность инструментов арт-коучинга (в данной статье представлены результаты по Операционной дирекции).


Участники различных групп работали в одинаковых внешних условиях, но показатели по вовлеченности у участников экспериментальных групп выросли, выросла и уверенность в будущем, что в современных условиях является важным показателем для предприятия в целом.
По отзывам самих участников данный проект получил среднюю оценку 4,2 балла из 5 по различным показателям (атмосфера, вовлеченность в программу, комфортность в онлайн формате) и дал следующие результаты: “…я жду этих четвергов, такое непривычное ощущение внимания к себе”; “… я не очень понимаю, что происходит, но я чувствую, что получаю какой-то ресурс…”
Итоги
Современный мир, охарактеризованный как мир BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый), требует новых подходов к развитию персонала. Применение методов арт-коучинга позволяет быстро диагностировать состояние сотрудников отдельных подразделений, а также развивать необходимые в современных условиях качества: устойчивость, умение давать поддержку, способность сохранять целостность, жизнестойкость. Эти методы просты в использовании и эффективны. Они требуют минимальных затрат по финансам и по времени, при этом дает высокие показатели по развитию вовлеченности в связи с тем, что позволяют интегрировать переживания, связанные с работой или личной жизнью в действия, и увидеть новые возможности в решении задач.

Конфликт. Ученые подсчитали, что среднестатистический европейский человек проводит в своей жизни 20% времени в конфликтах. Одна пятая времени, отпущенного на жизнь, уходит на эмоциональные переживания, по сути, на негативные эмоции! И если этот среднестатистический житель приходит на предприятие, то соответственно можно подсчитать убытки предприятия, т.к. в состоянии конфликта, как правило, лихорадит не одного и не двоих, а всех окружающих. И еще один интересный вывод – к моменту, когда конфликт достигает своего апогея, никто не помнит, с чего все началось. Участники настолько уходят в эмоциональные переживания и настолько ими увлекаются, что забывают и предмет спора, и с какого момента все началось.

Исследования природы конфликтов, проведенные в Гарвардском университете, показали удивительные факты. Любой конфликт зарождается на уровне ценностей участников. И это важно помнить при разрешении конфликтов любого рода и тем более деловых. Изначально конфликтующие защищают свои этические установки, убеждения и даже в производственных конфликтах это так. Они внутренне с чем-то не согласны. А потом забывают, что защищали вначале и чаще просто хотят победить другого, доказать свою правоту. Важнее становится – доказать, что я прав, а не решить проблему, вследствие чего все разгорелось.

Что с этим делать?
Первый принцип – никогда не противопоставлять участников друг другу, не выяснять, что не нравится в другом. Как показывает практика, разрешить можно только тот конфликт, участники которого имеют общую цель или общее будущее. И если накал страстей уже высок, то в первую очередь необходимо снять это напряжение. Для этого посредник должен встретиться по отдельности с каждой стороной и, используя различные психологические инструменты помочь трансформировать все, что клокочет в груди у участника. Современная практическая психология разработала много инструментов для этого этапа, в том числе у арт-терапии есть простые и эффективные методы для такой работы. Они хорошо подходят и для работы с конфликтами в организации. Быстро и просто.

Затем возникает необходимость второго этапа – процесс переговоров между двумя конфликтующими сторонами. Здесь с инструментами надо определяться в зависимости от количества участников и от общей цели. Однозначного рецепта по выбору средств нет, посредник или модератор должен иметь в арсенале набор и применять их в зависимости от ситуации. Для каких-то ситуаций очень хорош бизнес-театр (если вы владеете этой техникой), особенно когда нет большого накала эмоций, но стороны многочисленны и никак не могут договориться между собой, найти общего языка.

Есть и более практичные бизнес инструменты. Например, организация работы в малых группах по решению конкретной или долгосрочной бизнес задачи, объединяющей конфликтующие стороны.
Приведу один пример. Конфликтная ситуация возникла между двумя предприятиями: поставщик продукции и покупатель, использующий продукцию для своей производственной деятельности. Предприятия находятся в разных странах, сложности межкультурных коммуникаций, разные ритмы жизни и деятельности были усилены различными требованиями к уровню качества продукции. Конфликт формировался постепенно из различных мелочей, пока не выплеснулся в открытых претензиях друг к другу и нежелании сотрудничать. Хотя экономика говорила о выгодности коммерческих взаимоотношений.

Согласно предложенному выше алгоритму вначале была снижена амплитуда эмоций у российской стороны, выступающей покупателем продукции. В групповой работе было предложено вспомнить о тех, кто страдал в результате сложившейся ситуации – конечныепотребители! Смешанные группы, состоящие из представителей различных предприятий, решали вопрос клиента. Старт с эвритмии для деловой жизни позволил почувствовать друг друга, увидеть взаимосвязь и взаимозависимость всех участников общего бизнес процесса, а дальнейшая работа в малых группах по выработке ценностей для клиента, которые формируются на каждом этапе, дала общий положительный результат и позволила предприятиям выйти на новый уровень качества деловых взаимоотношений!

С чего начинается команда? Когда из вместе работающих людей вдруг получается то, что называют командой? Никто не придет и не скажет: все, с сегодняшнего дня у вас команда! Нет.
Но когда она возникает, люди на работе и в работе как-то по-другому начинают себя чувствовать, и по-иному относиться друг к другу.
По вопросу команд было много исследований, в том числе на международном уровне – команд, работающих вместе и удаленно. В этой статье хотелось бы рассмотреть вопрос – а с чего, собственно говоря, все начинается?
А начинается все с доверия!
Представьте себе, вам нужна помощь в каком-то рабочем вопросе и вы без тени сомнения обращаетесь к коллеге с полной уверенностью, что он поможет. Или вы попросили кого-то из членов команды что-то сделать, он не сделал, и у вас даже мысли не возникает, что это по злому умыслу – вы в полной уверенности, что он не смог по какой-то очень уважительной причине. То есть вы не сомневаетесь в его желании помочь, вы доверяете ему в любых обстоятельствах.
Бывают ситуации, и я в своей практике сталкивалась не раз, когда доверие возникает только после прохождения через конфликт. Это не является обязательным условием для возникновения доверия, но конфликт становится хорошим катализатором, чтобы снять маски и увидеть друг друга в истинном свете.
Возможно, после этого захочется быть подальше друг от друга и еще больше закрыться, но если у участников нет «скелетов в шкафу» и конфликт был грамотно разрешен, то отношения становятся более искренними, и команда, однозначно, переходит на новый уровень доверия и развития.
Начнем с того – насколько мы доверяем себе, уверенны в себе независимо от обстоятельств? Насколько нам свойственно доверять другим людям и не искать подвоха в их поведении? Ответив честно на эти вопросы, можно понять готовность к доверительным отношениям в коллективе.
Например, представьте ситуацию (к сожалению, достаточно часто еще встречается), в компании работает система мотивации, выстроенная на премиях и штрафах. Когда штрафуют за ошибки, чтобы уменьшить их влияние на финансовые результаты. Что будет при такой системе с коллективом и с доверием? Правильно, доверие на минимуме, а сотрудники научатся прятать ошибки.
Как руководителю развивать доверие в этом случае?
Во-первых, важно понять, что коллективные компетенции имеют большее значение, чем наличие отдельных «звезд». Такая стратегия придает устойчивости компании в долгосрочной перспективе.
Во-вторых, формирование доверия – не однодневная практика, это игра в долгую. По приказу доверять не начнут, стоит пойти от обратного – преодолеть недоверие. Поэтому имеет смысл искать способы выхода на открытую обратную связь, а недостатки зачастую обсуждать не любят.
Есть хороший вариант введения в постоянную практику обсуждения результатов проекта без поиска виноватых в каких-то недочетах проекта, а с целью улучшения бизнес-процессов и вопросов коммуникаций. И все это с фокусом на клиенте! В этом случае изначально формируется понятие МЫ.
Вспомните, через что прошла ваша команда. Определите возможности, активы, навыки и знания, полученные всей командой и отдельными ее членами во время работы над проектом.
Что вам удалось улучшить? Это можно понять, если каждый спросит себя, какие знания, полезные для будущих проектов, приобрели члены команды.
Некоторые из новых знаний и умений отдельных участников имеют значение для всей команды. Среди них можно выделить умение совместно анализировать сложные и противоречивые данные, например, разбирая прошедшее трудное совещание с клиентами, а также способность решать сложные вопросы, такие как организация и проведение мероприятий или создание эффективного контента и материалов. Команда также может получить такие преимущества, как улучшение отношений с различными заинтересованными сторонами, статуса в компании или положения в отрасли.

Самое главное – держать фокус:
- на будущем
- на развитии
- на совместности

Такие рабочие совещания, если они проводятся в конструктивной позитивной атмосфере, как ни что другое (веревочные курсы или корпоративные пейнтболы) развивает атмосферу доверия в команде и нацеленность на ее улучшение.

В актуальном мире VUCA (изменчивый, неопределенный, сложный, неоднозначный) и BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый) компетенции стресс менеджмента жизненно необходимы не только в мире бизнеса, где помимо внешних перемен есть еще и задачи по реализации проектов и выполнения планов, но и для любого человека, заинтересованного в сохранении устойчивости, уверенности и своих жизненных ресурсов.

Из классического определения:
Стресс-менеджмент (от англ. stress-management – управление давлением, напряжением) – навыки управления своим состоянием и поведением в ситуации острого стресса или развития своей устойчивости и уверенности, крепости духа, защищая себя от хронического стресса с целью улучшения повседневного функционирования.

Компетенции стресс менеджмента должны вести к способности:
- ставить реальную, одновременно интересную и амбициозную цель, которая сможет наполнить жизнь драйвом, но не лишит качества жизни и не заберет все ресурсы
- управлять своим временем, своим ритмом жизни без потерь на пустое и негативное
- принимать корректные решения, обеспечивающие самореализацию и со-трудничество

Наращивание компетенций в области стресс менеджмента предполагает развитие эмоционального интеллекта.