Бизнес
Здесь мы публикуем статьи о стрессменеджменте, навыках управления персоналом, тайм-менеджменте и повышении личной эффективности

December 20, 2021
Авторы: Казанцева Е.
Вовлеченность персонала: программы well-being или арт-коучинг?

Одним из актуальных вопросов в работе с организацией остается вопрос об эффективности работы каждого сотрудника. Ответ на этот вопрос в современных условиях находят в концепции вовлеченности персонала.
Вовлечённость – это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. К этому нельзя принудить, это рождается из желания. В современных условиях интеллектуальному развитию сотрудников уделяют внимание, но недооценивают значимость эмоционального. Но именно эмоциональная составляющая важна.

В последние годы HR крупных компаний занимаются программами well-being – создание благополучия у сотрудников для повышения вовлеченности. В офисах появляются спортивные залы, кафе со здоровой едой, гибкий график, спортивные мероприятия, корпоративные игры, тренинги и т.д. Но, как показывают результаты,сотрудникам предлагаются программы, которые зачастую вызывают отрицательный фидбэк.
Исследования показывают, что больше половины сотрудников отрицательно отзываются об этих программах, не видят в них смысла. Даже самые интересныемероприятия дают краткосрочный и незначительный эффект, в долгосрочной перспективе не имеющий устойчивости.

HR специалисты говорят об естественном цикле вовлеченности сотрудника в течение 3х лет, после должно измениться что-то существенное, чтобы вызвать новый интерес. Растет профессионализм, вырабатываются эффективные приемы труда, налаживаются контакты и связи, происходит осознание внутренних организационных процессов, но желание работать с интересом и отдачей падает. Как показывают исследования, в 70% случаях вовлеченность снижается за счет стрессов, отношений в семье и личных забот.

Вернемся к вопросу об эмоциональной составляющей вовлеченности. В исследованиях Даниеля Канемана (Нобелевская премия в области экономики за 2002 г.) было показано, что эмоциональная составляющая в принятии любого решения является самой значимой. И так как вовлеченность – это желание действовать, то именно эмоции активируют энергию для действия или блокируют ее.

Как это совместить с производственной деятельностью компании, насчитывающей десятки, а то и сотни тысяч сотрудников?
Представим себе обычного сотрудника, возможно даже заинтересованного в своем рабочем процессе. Сколько сложностей, порождающих эмоциональное недовольство, он встречает в течение рабочего дня? Контакты, задачи, организация труда, инструменты для работы, внешняя оценка и т.д. Ключевая сложность в том, что все эти эмоции оседают, постепенно приводя к стрессу или эмоциональному выгоранию – состоянию, когда человек не хочет ничего: нет ни энергии, ни сил, ни желания. Консультанты, занимающиеся вопросами карьерного консультирования, сталкиваются с этим часто – профессиональный кризис при внешних благоприятных обстоятельствах.

Что же делать, какие инструменты могут помочь?
Ученые давно заметили, что творчество оказывает удивительное влияние на человека, особенно если он сам творит. Это было научно подтверждено еще в начале 20 века. Нейробиологи доказали, что в среднем человек имеет 60 000 мыслей в день, и 95% из них одни и те же изо дня в день! Поэтому задача – переключиться от этих мыслей, и творчество становится лучшим помощником в решении этой задачи.

Доктор Лоуренс Кац - всемирно признанный пионер в исследованиях регенерации нейронов и автор книги «Keep Your Brain Alive», обнаружил, что человеку для развития необходима деятельность, которая задействует его чувства по-новому, и доказал ложность стереотипа о том, что нельзя быть одновременно аналитическим и творческим.

Что дает творческое занятие человеку?
✓ Новые связи между клетками мозга. Способность создавать связи на протяжении всей жизни называется пластичностью мозга и повышает жизнестойкость человека.
✓ Повышает самооценку, дает чувство удовлетворения – выброс дофамина - «молекула мотивации». Что позволяет планировать долгосрочные цели и противостоять сопротивлению среды при их достижении.
✓ Развивает психологическую и эмоциональную стрессоустойчивость.

Хорошо, скажите вы, но при чем здесь бизнес?
Посмотрим на это через призму арт-коучинга. Для начала, что это? Арт-коучинг – это применение творческого процесса для перераспределения напряжений в человеческой психике и восстановления целостности личности.
Арт-коучинг:
✓ позволяет преобразовать переживания участников в конкретные планы и действия;
✓ повышает самомотивацию участников;
✓ помогает проработать ограничивающие установки.

В работе с предприятием важно формировать такую программу, чтобы была возможность решения бизнес задач и трансформации накопившихся у сотрудников напряжений. Также очень важно, чтобы программа позволила охватить большое количество участников и людям было комфортно работать с предложенными заданиями, чтобы данная работа не превратилась в групповую психотерапию в рабочем коллективе или в очередную «обязаловку».

Приведем пример реализации подобной программы на предприятиях ГК РусАгро, насчитывающей около 20 000 сотрудников. Во всех бизнес направлениях Группа активно внедряет современные мировые технологии, с точки зрения оборудования и управленческих практик. В данной статье будут приведены результаты пилотного проекта.
Опрос «Вовлеченность» – это ежегодный процесс на всех предприятиях Группы, в 2020 г на первый план вышел показатель стресса, как причина снижения вовлеченности персонала, что и вызвало необходимость предпринять действия, которые послужат «скорой помощью» для сотрудников.

Участниками проекта стали желающие из трех подразделений масложирового бизнеса. Желание участвовать было важным критерием для включения в экспериментальные группы (3 группы по 15 человек): Операционная дирекция, Дирекция по управлению персоналом, Дивизион по потребительским продуктам. Это очень различные по корпоративной культуре и по восприятию внешнего влияния подразделения.
Так как задачей проекта была оценка эффективности, участвовала также контрольная группа из 30 человек (из различных подразделений), они проходили диагностику на старте проекта и на финише.

Длительность проекта составила 2 месяца, всего было проведено 6 развивающих занятий по 60 минут в рабочее время в онлайн формате для каждой группы. Программа была составлена на основании задач, поставленных руководством:
✓ Вовлеченность.
✓ Мотивация.
✓ Готовность к изменениям.
✓ Развитие в компании.

Исходя из этих задач и внешних условий (повышенный стресс, давление неопределенности, тревожность) нами были выбраны такие темы, как:
Работа с ценностями. Цель – дать возможность осознания своих глубинных ценностей, являющихся основой для постановки цели, активирующей энергию. Метод – коллаж. Так как это стартовое занятие, то коллаж наиболее прост для выполнения и погружения в мир образов.
Взаимодействие с коллегами. Цель – исследование сложностей в коммуникациях и трансформация этих сложностей. Метод – лепка фигурок из пластилина. Занятие позволяет экологично и по-новому посмотреть на сложности во взаимоотношениях с коллегами, понаблюдать за своими эмоциями и преобразовать их.
Мой рабочий стол. Цель – пробудить внимание к деталям, к моменту здесь и сейчас. Метод – фотографирование. Занятие позволяет перейти от поверхностного отношения к привычным вещам к глубине переживаний, связанных с деталями, побуждающими к изменениям, к улучшениям привычного дела, бизнес процесса.
Моя рабочая задача. Цель – по-новому посмотреть на сложную рабочую задачу. Метод – рисунок. Участникам предлагается выполнить рисунок чувств, рождаемых из переживания в связи со своей сложной рабочей задачей или задачей, к которой нет желания приступить. Так как это было уже четвёртое занятие, и участники приобрели навык наблюдения своих чувств, появилась возможность их изображения через цвет, абстрактные или конкретные формы, трансформировать эти чувства и найти решение и силы для действия.
Плюсы и минусы рабочего проекта N. Цель – увидеть этот проект более целостно, преобразовать ограничивающие убеждения относительно него. Метод – создание медали, имеющей две стороны. Занятие позволило сфокусировать внимание участников на преимуществах проекта N, выразить в цвете свои положительные и отрицательные чувства, возникающие в связи с этим проектом.
Мои ресурсы. Цель – осознать свои внутренние ресурсы, объединить их и сделать своей силой. Метод – создание инсталляции. Итоговое занятие направлено на собственные ресурсы, на их осознание, придание им видимой формы и смысла.

По процессу все занятия включали три этапа: вводная от ведущего для группы 15 человек, индивидуальное выполнение творческой части (всеми необходимыми материалами участники были обеспечены), рефлексия в малой группе (3-5 человек) по заданному алгоритму. При такой обратной связи каждый участник может взять для себя то, что откликается у него, границы убеждений расширяются, появляется перспектива, но самое главное – я могу чувствовать, это принимается даже в рамках рабочего контекста! Что дает силу и уверенность, а, следовательно, желание действовать.

После каждого занятия давалось тематическое домашнее задание для практики: расслабления, созерцания, внимательного наблюдения за своими чувствами в процессе выполнения обычных производственных задач и за внешним миром.
Несмотря на краткосрочность проекта, результаты показали эффективность инструментов арт-коучинга (в данной статье представлены результаты по Операционной дирекции).


Участники различных групп работали в одинаковых внешних условиях, но показатели по вовлеченности у участников экспериментальных групп выросли, выросла и уверенность в будущем, что в современных условиях является важным показателем для предприятия в целом.
По отзывам самих участников данный проект получил среднюю оценку 4,2 балла из 5 по различным показателям (атмосфера, вовлеченность в программу, комфортность в онлайн формате) и дал следующие результаты: “…я жду этих четвергов, такое непривычное ощущение внимания к себе”; “… я не очень понимаю, что происходит, но я чувствую, что получаю какой-то ресурс…”
Итоги
Современный мир, охарактеризованный как мир BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый), требует новых подходов к развитию персонала. Применение методов арт-коучинга позволяет быстро диагностировать состояние сотрудников отдельных подразделений, а также развивать необходимые в современных условиях качества: устойчивость, умение давать поддержку, способность сохранять целостность, жизнестойкость. Эти методы просты в использовании и эффективны. Они требуют минимальных затрат по финансам и по времени, при этом дает высокие показатели по развитию вовлеченности в связи с тем, что позволяют интегрировать переживания, связанные с работой или личной жизнью в действия, и увидеть новые возможности в решении задач.

20.12.2021
Автор: Казанцева Елена
Эффективная команда - залог успеха в бизнесе
Одним из ключевых факторов успеха в бизнесе является по-настоящему сильная команда, которая умеет работать как единое целое. Все остальное - инструменты: идеи, ресурсы, инфраструктура.

«Заберите у меня все, оставьте команду,

и через пару лет я буду так же богат».

Генри Форд


Вы готовы к созданию команды?

Без команды не обойтись, когда на рынок выходят новые игроки, когда компания занимается высокотехнологичным и инновационным бизнесом, в котором требуется узкопрофильные специалисты, когда сильно поджимает конкурентная среда. Но на практике в бизнесе очень редко встречаются команды, не все так просто, а с другой стороны - проще, чем кажется. На практике в бизнесе редко встречаются команды, ведь ее создание довольно сложный процесс. Но если разобраться в методиках построения, то все намного проще, чем кажется на первый взгляд.
Решение создать команду должно быть взвешенным. Если вы решили формировать команду, это в первую очередь означает, что ее у вас нет, тогда стоит ответить на вопрос: «Почему?» Но отвечайте на этот вопрос честно. Почему у меня нет команды? Именно с этого вопроса я начинала строить свою команду и с этого начинаю работу с командами клиентов. Размышления на эту тему открывают направления работы.
Ответы на эти вопросы могут оказаться не очень удобными и приятными. Мне, например, пришлось столкнуться с тем, что, в общем-то, я никогда об этом не беспокоилась, т.к. считала себя человеком творческим и слишком занятым. Самое главное, что я поняла для себя на момент начала: создание команды - это процесс построения отношения, и как любые отношения, это потребует от меня внимания, времени, сил и любви. Да, да – любви! То есть мне надо вложиться в то, чтобы эти отношения стали развивающими.

Почему команда встречается редко?

Из практики работы с различными компаниями причины отсутствия команды могут быть следующие:
✓ У руководителя нет баланса между доверием и контролем.
✓ Есть страх потерять власть и действовать из равенства.
✓ Руководитель абсолютно уверен в своей правоте в любых вопросах, есть внутренняя ригидность.
✓ Цели не амбициозные, не долгие, нет необходимости согласовывать цели компании с интересами сотрудников.
✓ Нет атмосферы сотрудничества.
Согласитесь, не очень приятный список недочетов, не каждый руководитель способен признаться себе в этом и справиться с ними. Иногда только кризис становится стимулом, толчком для изменений. Этот список требует внутренней работы, на это нужна энергия, а она появляется от цели.
Приведу пример. В одной компании, занимающейся перевозками, по запросу руководителя мы начали работу с коллективом. Рынок этих услуг высоко конкурентный. Руководитель инициировал эту работу в связи с тяжелой атмосферой в офисе и новыми целями. На первой же встрече мыстолкнулись с открытой агрессией участников по отношению друг к другу. Реальность была такова, и для всех это стало определенным шоком. Лишь разговор о цели позволил найти точки соприкосновения и объединить интересы всех участников. Именно цель дала ресурс для дальнейшей работы.
Поэтому, вначале задаем себе вопрос: почему нет команды – это показывает, с чем надо работать, и второй вопрос – зачем она мне, это дает энергию для работы.
Итак, первые трансформации при формировании команды начинаются у руководителя в себе. Необходимо изменить свое отношение к людям, которые работают рядом с вами. Стать более искренним, честным, надежным и последовательным.
У нас в команде было слабое звено – администраторы центра, обеспечивающие весь процесс образовательной деятельности. Они часто менялись, уровень заинтересованности и лояльности компании низкий, и я смотрела на это как на естественный факт. Ну, у кого нет текучки в административном составе? Но когда задала себе вопрос, хочу ли я создать команду, с которой мне будет легко делать большие интересные проекты(цель!), и поняла, что да, хочу, прежде всего, пришлось изменить свое отношение к этим людям. Я начала вникать, чего они хотят, нравится ли им наша деятельность, как они видят свое будущее в компании, как видят свою жизнь, на что они откликаются как личности. Не всегда эти диалоги были легкими, моя отстраненность оставила свои следы, пришлось об этом услышать.

С чего начать работу по построению команды?

Первое, с чего необходимо начинать – создать доверительнуюатмосферу.
Легко сказать – создать атмосферу доверия в коллективе, в котором ранее каждый был сам по себе и сам за себя или другая крайность - все были «дружной семьей». Ни тот, ни другой вариант не помогают создавать бизнес команду.
Доверие и контроль – это два полюса. Если руководитель скатывается в один из них, трудно становится и ему, и людям. И, конечно же, ни о какой команде здесь не может быть и речи.
Если руководитель чрезмерно контролирует, он ведом страхом, что не получится и руководствуется мотивом: все зависит только от меня, только я знаю, как правильно. Это сложно, в первую очередь, для самого руководителя: стресс, перенапряжение, быстрое выгорание. Трудно и сотрудникам: они лишены свободы, ответственности и возможности развития.
Другая крайность – абсолютное доверие. Когда руководитель отпускает свой коллектив на самотек, выключен из активной направляющей позиции.
Атмосфера делового доверия – это особый аспект. Но рождается она от честности в отношениях. Хорошей помощью в этом вопросе может стать воспоминание, с кем из преподавателей в школе у вас были доверительные отношения, кто был для вас стимулом развития и почему. Я нашла в этом воспоминании о своих учителях: честность, открытость и реальный интерес ко мне со стороны тех немногих, кого я уважала, предметы именно этих преподавателей я любила, училась легко и на «отлично». Сами отношения были развивающими. Но помимо этого, все эти преподаватели были профессионалами, они хорошо знали не только свой предмет, но и обладали великолепными педагогическими навыками, понимали нас. Плюс ко всему уже тогда в детстве я четко ощущала их мотив – искреннее желание научить, помочь понять. Они создавали надежную опору в продвижении в неизвестность! На уроках была одновременно строгая дисциплина по выполнению задач и творческая атмосфера обсуждений и дискуссий.

Что необходимо для создания доверительной атмосферы?

Как в школе, так и в деловой сфере доверие формируется постепенно, но имеет обязательные характеристики. Чтобы доверить какую-то задачу кому-то, я должна быть уверен, что он:
1. Обладает навыками, необходимыми для ее выполнения.
2. Подтверждает своими действиями желание и волю к выполнению задачи.
3. Соблюдает договоренности.
И сотрудники, чтобы довериться вам, должны быть уверены в этих пунктах.
Из опыта, командная работа по обсуждению этих вопросов точно развивает доверительную атмосферу и позволяет расстаться с теми, кто не вписывается в команду. И такое бывает, с кем-то приходится расставаться.
Люди очень чутко реагируют на искренность и внимание к ним. Необходимо научиться слушать и слышать своих коллег, уделять этому время и быть искренним. Из моего опыта – это и есть золотой ключик от тайной двери к формированию команды.
Как уже говорилось выше, очень хорошо на формирование атмосферы доверия в команде работают договоренности. Я всегда предлагаю клиентам завершать любое обсуждение ошибок, сложных вопросов, итогов проектовпринятием договоренностей, вывешивать их на видном месте, и, конечно же, соблюдать.
Например, в одной команде по итогам корпоративного путешествия мы организовали обсуждение процесса и результатов, кому что понравилось, а что нет. И самое главное – каждый написал, что он мог, но не сделал для улучшения и процесса, и результатов. Затем сделали выводы и перенесли их на бизнес деятельность. В итоге пришли к тем договоренностям, о чем говорили до этого практически год, но предложения ни приживались, потому что не разделялись всеми, не было очевидности влияния поведения отдельных участников на общий результат.
В другой компании, договоренности принимаются и корректируются по итогам завершения каждого проекта. Таким образом, это обсуждение стало рабочим инструментом, позволяющим компании оперативно реагировать на любые изменения, добавило гибкости и включенности.
Создать атмосферу доверия означает, что каждый и вы в том числе, готовы к откровенным обсуждениям сложных вопросов. А как это сделать? Только выстраивая эти обсуждения.
Благодаря сонастройке, создается некий невидимый «клей», который «склеивает» команду. Постепенно команда развивается, появляется уважение друг к другу, находятся точки соприкосновения.
В одной компании руководитель через полгода после начала нашей работы признался, что он никогда ранее (а компании на тот момент было более 20 лет) с такой радостью не ехал на работу, ему самому никогда не было так легко и интересно. Безусловно, в такой атмосфере каждый может проявиться максимально полно, а это, в итоге, и дает эффект синергии. И уже как результат совсем иные финансовые результаты.

18.12.2021
Автор: Казанцева Елена
Конфликты в организации и что с ними делать
Конфликт. Ученые подсчитали, что среднестатистический европейский человек проводит в своей жизни 20% времени в конфликтах. Одна пятая времени, отпущенного на жизнь, уходит на эмоциональные переживания, по сути, на негативные эмоции! И если этот среднестатистический житель приходит на предприятие, то соответственно можно подсчитать убытки предприятия, т.к. в состоянии конфликта, как правило, лихорадит не одного и не двоих, а всех окружающих. И еще один интересный вывод – к моменту, когда конфликт достигает своего апогея, никто не помнит, с чего все началось. Участники настолько уходят в эмоциональные переживания и настолько ими увлекаются, что забывают и предмет спора, и с какого момента все началось.

Исследования природы конфликтов, проведенные в Гарвардском университете, показали удивительные факты. Любой конфликт зарождается на уровне ценностей участников. И это важно помнить при разрешении конфликтов любого рода и тем более деловых. Изначально конфликтующие защищают свои этические установки, убеждения и даже в производственных конфликтах это так. Они внутренне с чем-то не согласны. А потом забывают, что защищали вначале и чаще просто хотят победить другого, доказать свою правоту. Важнее становится – доказать, что я прав, а не решить проблему, вследствие чего все разгорелось.

Что с этим делать?
Первый принцип – никогда не противопоставлять участников друг другу, не выяснять, что не нравится в другом. Как показывает практика, разрешить можно только тот конфликт, участники которого имеют общую цель или общее будущее. И если накал страстей уже высок, то в первую очередь необходимо снять это напряжение. Для этого посредник должен встретиться по отдельности с каждой стороной и, используя различные психологические инструменты помочь трансформировать все, что клокочет в груди у участника. Современная практическая психология разработала много инструментов для этого этапа, в том числе у арт-терапии есть простые и эффективные методы для такой работы. Они хорошо подходят и для работы с конфликтами в организации. Быстро и просто.

Затем возникает необходимость второго этапа – процесс переговоров между двумя конфликтующими сторонами. Здесь с инструментами надо определяться в зависимости от количества участников и от общей цели. Однозначного рецепта по выбору средств нет, посредник или модератор должен иметь в арсенале набор и применять их в зависимости от ситуации. Для каких-то ситуаций очень хорош бизнес-театр (если вы владеете этой техникой), особенно когда нет большого накала эмоций, но стороны многочисленны и никак не могут договориться между собой, найти общего языка.

Есть и более практичные бизнес инструменты. Например, организация работы в малых группах по решению конкретной или долгосрочной бизнес задачи, объединяющей конфликтующие стороны.
Приведу один пример. Конфликтная ситуация возникла между двумя предприятиями: поставщик продукции и покупатель, использующий продукцию для своей производственной деятельности. Предприятия находятся в разных странах, сложности межкультурных коммуникаций, разные ритмы жизни и деятельности были усилены различными требованиями к уровню качества продукции. Конфликт формировался постепенно из различных мелочей, пока не выплеснулся в открытых претензиях друг к другу и нежелании сотрудничать. Хотя экономика говорила о выгодности коммерческих взаимоотношений.

Согласно предложенному выше алгоритму вначале была снижена амплитуда эмоций у российской стороны, выступающей покупателем продукции. В групповой работе было предложено вспомнить о тех, кто страдал в результате сложившейся ситуации – конечныепотребители! Смешанные группы, состоящие из представителей различных предприятий, решали вопрос клиента. Старт с эвритмии для деловой жизни позволил почувствовать друг друга, увидеть взаимосвязь и взаимозависимость всех участников общего бизнес процесса, а дальнейшая работа в малых группах по выработке ценностей для клиента, которые формируются на каждом этапе, дала общий положительный результат и позволила предприятиям выйти на новый уровень качества деловых взаимоотношений!

16.12.2021
Автор: Казанцева Елена
Доверие в команде
С чего начинается команда? Когда из вместе работающих людей вдруг получается то, что называют командой? Никто не придет и не скажет: все, с сегодняшнего дня у вас команда! Нет.
Но когда она возникает, люди на работе и в работе как-то по-другому начинают себя чувствовать, и по-иному относиться друг к другу.
По вопросу команд было много исследований, в том числе на международном уровне – команд, работающих вместе и удаленно. В этой статье хотелось бы рассмотреть вопрос – а с чего, собственно говоря, все начинается?
А начинается все с доверия!
Представьте себе, вам нужна помощь в каком-то рабочем вопросе и вы без тени сомнения обращаетесь к коллеге с полной уверенностью, что он поможет. Или вы попросили кого-то из членов команды что-то сделать, он не сделал, и у вас даже мысли не возникает, что это по злому умыслу – вы в полной уверенности, что он не смог по какой-то очень уважительной причине. То есть вы не сомневаетесь в его желании помочь, вы доверяете ему в любых обстоятельствах.
Бывают ситуации, и я в своей практике сталкивалась не раз, когда доверие возникает только после прохождения через конфликт. Это не является обязательным условием для возникновения доверия, но конфликт становится хорошим катализатором, чтобы снять маски и увидеть друг друга в истинном свете.
Возможно, после этого захочется быть подальше друг от друга и еще больше закрыться, но если у участников нет «скелетов в шкафу» и конфликт был грамотно разрешен, то отношения становятся более искренними, и команда, однозначно, переходит на новый уровень доверия и развития.
Начнем с того – насколько мы доверяем себе, уверенны в себе независимо от обстоятельств? Насколько нам свойственно доверять другим людям и не искать подвоха в их поведении? Ответив честно на эти вопросы, можно понять готовность к доверительным отношениям в коллективе.
Например, представьте ситуацию (к сожалению, достаточно часто еще встречается), в компании работает система мотивации, выстроенная на премиях и штрафах. Когда штрафуют за ошибки, чтобы уменьшить их влияние на финансовые результаты. Что будет при такой системе с коллективом и с доверием? Правильно, доверие на минимуме, а сотрудники научатся прятать ошибки.
Как руководителю развивать доверие в этом случае?
Во-первых, важно понять, что коллективные компетенции имеют большее значение, чем наличие отдельных «звезд». Такая стратегия придает устойчивости компании в долгосрочной перспективе.
Во-вторых, формирование доверия – не однодневная практика, это игра в долгую. По приказу доверять не начнут, стоит пойти от обратного – преодолеть недоверие. Поэтому имеет смысл искать способы выхода на открытую обратную связь, а недостатки зачастую обсуждать не любят.
Есть хороший вариант введения в постоянную практику обсуждения результатов проекта без поиска виноватых в каких-то недочетах проекта, а с целью улучшения бизнес-процессов и вопросов коммуникаций. И все это с фокусом на клиенте! В этом случае изначально формируется понятие МЫ.
Вспомните, через что прошла ваша команда. Определите возможности, активы, навыки и знания, полученные всей командой и отдельными ее членами во время работы над проектом.
Что вам удалось улучшить? Это можно понять, если каждый спросит себя, какие знания, полезные для будущих проектов, приобрели члены команды.
Некоторые из новых знаний и умений отдельных участников имеют значение для всей команды. Среди них можно выделить умение совместно анализировать сложные и противоречивые данные, например, разбирая прошедшее трудное совещание с клиентами, а также способность решать сложные вопросы, такие как организация и проведение мероприятий или создание эффективного контента и материалов. Команда также может получить такие преимущества, как улучшение отношений с различными заинтересованными сторонами, статуса в компании или положения в отрасли.

Самое главное – держать фокус:
- на будущем
- на развитии
- на совместности

Такие рабочие совещания, если они проводятся в конструктивной позитивной атмосфере, как ни что другое (веревочные курсы или корпоративные пейнтболы) развивает атмосферу доверия в команде и нацеленность на ее улучшение.

10.12.2021
Автор: Казанцева Елена
Стресс менеджмент в современную эпоху
В актуальном мире VUCA (изменчивый, неопределенный, сложный, неоднозначный) и BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый) компетенции стресс менеджмента жизненно необходимы не только в мире бизнеса, где помимо внешних перемен есть еще и задачи по реализации проектов и выполнения планов, но и для любого человека, заинтересованного в сохранении устойчивости, уверенности и своих жизненных ресурсов.

Из классического определения:
Стресс-менеджмент (от англ. stress-management – управление давлением, напряжением) – навыки управления своим состоянием и поведением в ситуации острого стресса или развития своей устойчивости и уверенности, крепости духа, защищая себя от хронического стресса с целью улучшения повседневного функционирования.

Компетенции стресс менеджмента должны вести к способности:
- ставить реальную, одновременно интересную и амбициозную цель, которая сможет наполнить жизнь драйвом, но не лишит качества жизни и не заберет все ресурсы
- управлять своим временем, своим ритмом жизни без потерь на пустое и негативное
- принимать корректные решения, обеспечивающие самореализацию и со-трудничество

Наращивание компетенций в области стресс менеджмента предполагает развитие эмоционального интеллекта.

Follow Us
It is the intended result of the entire process of presenting textual material to convey meaning so that others would easily grasp it.
Made on
Tilda